根據國家推行監理制度的初衷，建設監理應該是提供工程項目全過程的咨詢服務。然而現行的“監理規范”只把監理定格在施工階段，這與傳統的甲方代表模式之間形成了巨大的矛盾。
    改革開放以來，我國建設程序發生了很大變化，比如項目決策階段實施項目咨詢評估制，施工階段實行建設監理制，工程招標、投標制的推行，以及實施項目法人責任制等。這些變化涉及項目決策階段和項目實施的咨詢評估、工程監理、勘察、設計、施工等各主要環節，唯一缺欠的是建設單位的改革。而目前建設市場遇到的棘手問題，偏偏就是建設單位違規現象突出。
    眼下，許多工程項目流行建設單位甲方代表模式，其實質還是傳統體制下的甲、乙方二元管理模式。只是迫于國家強制推行監理制，才勉強聘用監理，使得監理夾在甲、乙雙方之間，形成了較為尷尬的局面。筆者接觸過不少項目，這些甲方執業人員的資質比較混亂，甲方代表機構通常設有許多部門，比如工程部、總工辦、土建、水、電、預算部等，這在很大程度上與項目監理部設置的部門重疊，造成職能不清，管理混亂，資源浪費。其次，發包人派駐的工程師與監理單位派駐的工程師不能也不應該重疊，而令人吃驚的是，很多地方，特別是中小城市，實行的卻是甲方、監理并行管理。
    從上面的例子看來，如果把“施工監理”向前拓展到項目“實施階段”的前期工作，建設單位委托監理公司對項目進行全過程監理，發包人工程師只是代表業主負責同監理工程師溝通、聯系事宜，這樣監理的“三控、兩管、一協調”才能真正發揮作用。所以，將監理業務范圍拓展到建設單位的前期策化工作是極其必要的。這樣一來，不但可以避免甲方代表同監理機構重疊設置的矛盾，合理配置資源，更大發揮監理工程師的潛能，而且具有執業資質的監理工程師為建設單位提供項目實施階段的前期服務，也可以更加規范甲方的市場行為。由此，監理企業才能向項目管理公司過渡，真正向咨詢業靠攏，為同國際咨詢業接軌，積累經驗，創造條件。