1．費用控制

    （1）某一部分工程的施工圖完成后，由業主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據；
    （2）每一部分工程的施工，發包的都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報價，對降低工程造價有利；
    （3）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業主承擔的風險之一；
    （4）多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，加大了業主方的風險。

    2．進度控制

    對施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設計，可以提前到初步設計階段進行。而對分包單位的招標依據該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設周期。
    施工總進度計劃的編制、控制和協調由施工總承包管理單位負責，而項目總進度計劃的編制、控制和協調，以及設計施工、供貨之間的進度計劃協調由業主負責。

    3．質量控制

    （1）對分包人的質量控制主要由施工總承包管理單位進行；
    （2）對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利；
    （3）各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業主方的工作量。

    4．合同管理

    一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利；
    對分包人的工程款支付又可分為總承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式，前者對于加大總包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

    5．組織與協調

    由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕業主的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發點。
    與分包單位的合同一般由業主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包單位管理的力度。