一、職能型組織

    將組織成員劃分成不同層級,并按照專業進行分組的一種組織結構。職能型組織從科學管理的老祖宗泰勒那里繼承下來沿用至今,一直是一種占主導地位的組織模式。這種組織結構為什么具有如此強的生命力?原來泰勒非常科學地發現:一個領導者的精力是有限的,一個人管5個人是比較理想和有效率的,最多不能超過7個人,再多可就管不過來了。那么超過7個人怎么辦?只有分層級,一個組長管5個組員,一個部門經理管5個組長,一個經理管5個部門經理,一個分公司總經理管5個經理,一個總裁管5個分公司總經理⋯⋯這樣55=3125人!如果都換成每個人管7個人,就是77=16807人!原來所有的大型組織就是這樣一層層搭建起來的!這就是所謂科層化。
    通過科層化組織,我們可以將大量的人組織在一起,還能使他們有效地工作,其中的秘訣是什么?那就是:科層化組織必須遵循自己的工作原則———“命令源惟一!”在金字塔形的組織結構中,所有的工作信息都需要層層向上匯報,所有的命令都需要層層向下傳達,不能越級匯報,也不能越級指揮,否則組織就會陷于混亂。
    但是職能型組織更強大的功能在于它的專業化分工。“科層化組織+分工”是職能型組織的根本特征,也是它持續的生命力的源泉。但是任何強大的東西都有它的軟肋,正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”。在變化和競爭日趨激烈的今天,嚴格的“科層化組織”和過分強化的專業化“分工”卻恰恰成為了今天許多組織難以迅速對變化作出反應的原因,正如“雞肋”食之無味、棄之可惜!這時,“項目型組織”乘虛而入。

    二、項目型組織

    項目經理具有全權來調配資源和指導項目成員工作的一種組織結構。從上述定義可以看出,項目型組織在組織結構上是相當靈活的,它并不反對科層化。大型的項目型組織必然伴隨著科層化,那么科層化組織“命源惟一”的特性也就必然被繼承。然而,現代組織卻更多地趨向于組織結構扁平化。這是為什么呢?原來,泰勒的科學管理是建立在他那個時代的技術條件之上的;現在,由于技術進步、信息革命,人與人之間的溝通有了更多的手段和更快捷的方式,那么一個領導同時領導10個甚至更多的人也就不足為奇了,所以自然組織結構也就趨于扁平化了。由于扁平化總是與信息的便捷交換息息相關,所以有時我們強調組織的扁平化更重要的是看信息在組織中的流動是否更加便捷,是否無需通過層層轉達而直接流向信息需要送達的目的地。我們知道,傳統的職能型組織是按專業來劃分部門的,任何跨專業的信息流動都必須經過更高層級的傳遞。與之相反,項目型組織往往從項目目標出發,直接組建跨專業團隊。這是項目型組織特別突出的特點，項目型組織的跨專業性來源于項目目標本身的復雜性和廣泛關聯性。項目目標本身如果只有跨專業領域的解決方案,那么目標決定組織,項目型組織也就必須是跨專業的。如果將職能型組織比作一只配備有“機械化步兵團”、“坦克部隊”、“導彈部隊”等的可以參加大規模作戰的軍隊,那么項目型組織就像一支支好萊塢的特遣小分隊,每個小分隊都是各種作戰專家的組,有電子作戰高手,有擅長各種兵器的神槍手,有爆破專家,有偽造證件高手,有語言情報專家等,這些身份背景完全不同的人僅僅是為完成某項特殊的使命而被臨時組合在一起,生死與共、榮辱共擔。而這些人的專業背景知識都是完成項目目標不可或缺的。他們可以非常便捷地相互交流互相互配,共同去完成一項特殊的使命。當然,還得有個“頭兒”,這個“頭兒”總是能夠擺平隊員之間的各種矛盾沖突,最后成功地領導這個團隊完成使命。但完成了使命之后呢?如果不是客死他鄉,那么或榮歸故里,或回歸平淡—后者似乎更像好萊塢風格。總之,項目有始必有終,但是“曾經滄海難為水”,曾經驚心動魄、出生入死的現實中人們真能像電影里所描寫的那樣輕易地回歸平淡嗎?其實真的很難。所以對于項目型組織,無論是它的開始還是結束,其實都是非常需要技巧去處理的問題。人去樓空,那么專業知識如何才能積淀呢?這正是單純的項目型組織所不能解決的問題。當然,項目型組織并不必然只能是小型組織,隨著項目規模的擴大,項目型組織必然需要融入越來越多的職能型組織的特點。

    三、矩陣型組織

    項目經理和職能經理在調配資源和指導工作方面分享權力和責任的一種組織結構。單純的“職能型組織”和單純的“項目型組織”是組織結構的兩種極端,但它們并非水火不相容,現實中更多的時候是“你中有我、我中有你”,這才符合陰陽之道。矩陣型組織看似一個高深的新名詞,其實并不神秘。現實生活中,我們許許多多的職能型組織其實并不反對不同部門的工作人員因為工作上需要相互協調而直接進行信息溝通,如果這項工作還確定有一個具體的牽頭人,那它其實就已經具備了矩陣型組織的特點。這么一說,原來“矩陣型組織”不過如此啊!但作為一種規范的組織結構類型,它當然不會僅僅如此簡單。與上述“自發的”矩陣型組織相比,“自覺的”,也就是在項目管理理論指導下有意識、有目的地采用的“矩陣型組織”,必須具備如下特點:
    1)命令源為2:即項目成員同時可以接受職能經理和項目經理下達的指令。這可是“矩陣型組織”帶來的了不得的變化。古人說得好:天無二日,國無二君!現在咱卻有個老板,這還了得!他們要是打起來,我到底聽誰的呢?請看“矩陣型組織”的下一條原則。
    2)分清命令主次:采用矩陣型組織,必須在一開始就明確,在項目經理和職能經理的指令發生矛盾時,以誰的指令為準。這下好辦了!“對不起,老板乙,不是我不尊重你,但這是制度,我不得不遵守!”原來“制度”正是這樣一個好東西:好的制度將矛盾化解于無形,避免了人與人之間直接的正面沖突。命令源主次關系劃分的不同方式就帶來了所謂“強矩陣”、“弱矩陣”和“平衡矩陣”：
    強矩陣:以項目經理為主導的矩陣型組織;
    弱矩陣:以職能經理為主導的矩陣型組織;
    平衡矩陣:項目經理和職能經理平分秋色的矩陣型組織。

    四、各種組織結構的優缺點